Es una conversación que se repite. La operación falla, los clientes se quejan, y la primera conclusión es que el equipo no está dando la talla. Se hace un cambio de personal, se contrata gente nueva con buenas referencias, y a los tres meses los mismos problemas vuelven a aparecer. La tentación entonces es concluir que este sector simplemente tiene gente poco comprometida. Pero eso casi nunca es la explicación correcta.
La trampa de culpar a las personas
Culpar a las personas es humano. Es concreto, tiene nombre, y da la sensación de que se hizo algo. El problema es que cuando el fallo viene de un proceso mal diseñado, la persona nueva que llega a hacer el mismo trabajo bajo las mismas condiciones va a tener los mismos resultados. No porque sea igual de "mala", sino porque el sistema no le permite hacer las cosas de otra manera.
Un proceso mal diseñado puede ser una tarea que requiere información de tres fuentes distintas sin que nadie haya definido cómo obtenerla. O una aprobación que depende de alguien que no siempre está disponible. O instrucciones que existen pero están desactualizadas. En esos casos, la persona de turno improvisa. A veces sale bien; a veces no. Y cuando no sale, la culpa recae en quien improvisó, no en quien diseñó mal el sistema.
Cómo distinguir un problema de proceso de un problema de persona
Hay una pregunta que ayuda a separar uno del otro: ¿el error lo comete siempre la misma persona, o lo cometen personas distintas en el mismo puesto? Si el error rota con quien ocupa el cargo, es un problema de proceso. Si es siempre la misma persona independientemente del proceso, ahí sí hay algo que resolver con esa persona.
Otra señal es cuando alguien nuevo, con buena disposición y capacitación suficiente, empieza a cometer los mismos errores que su antecesor al cabo de pocas semanas. Eso indica que el entorno operativo está generando el fallo, no la actitud del individuo.
Arreglar el proceso primero
Antes de tomar cualquier decisión sobre el equipo, vale la pena hacer una revisión honesta del proceso. Hay que seguir el flujo de trabajo paso a paso, no en papel sino en la realidad. Hablar directamente con quienes ejecutan, no con quienes supervisan desde afuera. Preguntar dónde se atoran, qué información les falta, qué aprobaciones tardan, qué instrucciones están confusas.
Con mucha frecuencia, en esas conversaciones aparecen los puntos de fallo con una claridad que sorprende. Las personas que hacen el trabajo saben perfectamente dónde está el problema; lo que falta es alguien que los escuche y tenga autoridad para cambiar la estructura.
Cuando gestioné más de 40 contratos activos al mismo tiempo, tanto públicos como privados, una parte importante del trabajo era precisamente esa: revisar los procesos con las personas que los ejecutaban, no asumir que el diseño original seguía siendo válido después de meses o años de operación. Los procesos se desgastan, se desactualizan, y se adaptan informalmente de maneras que a veces funcionan y a veces generan riesgos.
Cuándo sí es un problema de persona
Todo lo anterior no significa que nunca hay problemas de persona. Los hay. Pero suelen ser más fáciles de identificar cuando el proceso ya está en orden. Si el proceso es claro, los recursos están disponibles y la persona sigue teniendo resultados distintos a los esperados, entonces la conversación sobre desempeño individual tiene sustento real.
Tomar esa decisión con un proceso deficiente en el fondo es injusto para quien sale, y tampoco resuelve el problema de fondo. Lo que sigue es otra ronda del mismo ciclo.
Si tu operación lleva tiempo con los mismos problemas a pesar de los cambios de personal, la invitación es a revisar primero el proceso. Ahí suele estar la respuesta.